背叛了工人阶级新葡京迪卡侬

　　一是重新梳理品牌组合•◆○。把数十个自有品牌精简为九大运动品类◁★☆◇◁=，同时单独专门成立了公路自行车▪-、跑步▲=☆▽=■、攀岩▽▪-◇△◇、狩猎四个专业品牌▲-◁○。其自行车品牌VAN RYSEL还破天荒的赞助了三支车队△◁▪▽=□。

　　只不过专业圈子的市场规模也很小…▽▪•，如果只做瑜伽爱好者的生意○▲★…，肯定养不活lululemon这么大的公司◆☆□-。

　　1996年▪●，迪卡侬开始大力推进自有品牌战略•▼●。一方面向上整合供应链□-★◇，自己把控研发设计和零售渠道△△☆，生产交给供应商=■。•○△=“露营第一股◇…”牧高笛就是靠给迪卡侬代工发的家☆…▼△▲。

　　（2）被细分★▽■。当冲锋衣从功能服饰变成了时尚元素…▪○☆，运动本身也就成为了一种彰显个性的价值主张●■。近年来高增长的品牌▲☆，无一例外都是从细分场景切入△•▪▲，通过品牌价值主张覆盖更广阔的人群☆-◆●。

　　lululemon的快速崛起▪◆…，就是依托瑜伽这一明确的场景◁…◆☆◁▲，建立了一个健身达人组成KOL网络……=◆■，用社交媒体营销扩大用户群体▷△。创始人Chip Wilson将其总结为▽★▪▷：先创建一个-●▪●▽“部落▼★△■▷-”◆★，再由他们营造一种社会风尚▽-，鼓励其他人效仿[5]☆▪○。

　　专业运动品牌一定要有专业▼…-•◁▽，糖衣炮弹一定要有糖衣…▲△▽◆-，迪卡侬要补的课还有很多△●☆◆◆◁。

　　从迪卡侬具体的动作来看●▽•◁△▼，这个战略和大部分高端运动品牌这几年的做法☆•▷■，不能说完全一致▲★•★◇，但查重率至少也有80%•□：

　　[1] 靠圈粉•▲■◇▽“直男■•■□□=”年入数百亿▲●，这家知名行业巨头要★◆◇◇▽“卖股▽□•”了◆□●=●•，天下网商

　　按照第三方统计…◁▷•★，2022到2024年○◇▲■■☆，迪卡侬中国产品均价从128提到196元▲△▼▷，涨幅52%[1]•…▽△，个别抓绒衣涨幅达100%▪■★▽◆◇。

　　另一方面◆•○▷■，迪卡侬在产品上采用□◇=○=▪“低成本分发爆款产品▪▪”的思路▼■☆★，说白了就是什么火抄什么☆◇■，靠规模压缩成本★-□。2012年优衣库轻型羽绒服卖得好●▷◁，一年后▪●●，迪卡侬就推出了便宜100块的同款=△。

　　大部分运动品牌会按人群结构的划分产品框架▼=，比如不同的年龄◆•、性别◆-▷▽•…、职业和收入水平◁▪。新百伦是美国爹的最爱•◆=，匡威和Vans是年轻人的潮流▪○◆▷▽。但最近几年…■◆，基于人群属性▽-=•■▪“切割…●◆◆★”的思路退潮☆-=，基于具体的功能性场景○◆，反而能实现更广阔的人群■=△◆…●“覆盖▪▽◇▲●”▼…•■△★。

　　迪卡侬的专业水平恐怕只能说见仁见智○◆●-，拿它最出圈的2秒简易帐篷来说▷•，大部分评测都会说不建议用于高海拔强风恶劣环境●◆。在高端自行车发烧友圈子■•○●，也很少看到迪卡侬7万元的Van Rysel☆★●▲。

　　举个不太恰当的例子▪-□◆◇○，○-••“甲午海战为什么输了•-▼”是个非常大众的问题☆☆，但▽□★▲-“甲午海战前北洋舰队军舰锅炉的老化程度■○”◇▼，就是个专业但小众的历史学问题★▲◆◁▪。

　　法国的老革命也力有未逮▷▲。迪卡侬高调推出了一个•★-▼○□“北极星战略（North Star）▽•●●▪◆”□◇•◁，依靠低廉的价格◆▪◁，

　　也就是说=◇▪，迪卡侬的定位其实是运动服装市场的Costco▼•△○=-、伪装成品牌的经销商□△，通过对供应链的整合和对渠道的把控•▼△，迪卡侬建立了自己的核心竞争力○•▷▷■：全品类（SKU35000个）+性价比（价格比同行低15%-20%）…•★==…。

　　理论上来说▲□•□，★-▪“迪卡侬•▽▼△◁-”只是体育用品超市的名字◇☆●，真正的▼▽▼•●“品牌○▷▪□△◁”其实是迪卡侬的自有品牌○◇▼。但问题是◇•★，大部分消费者都会把■◆•△-△“迪卡侬◆☆”当作品牌▼•▪☆○，而规模一度超过80个的自有品牌◆▷▷■●，几乎没有任何存在感◇▲。

　　迪卡侬把涨价提上日程★=▪○◇▷，实在也是形势所迫◆□■★▪▪。迪卡侬口碑爆棚的2023年◆○▲▪…，其经营状况其实已经在变差▼-▽。

　　无论是lululemon还是Patagonia▼◆▽，近几年在消费市场大放异彩的品牌★■▼▲，往往都是基于细分市场的◁▽…“从小到大▼○▲◇”••●，而非大众品牌的▽●□••“从大到小◇◁△▲▪”◇▪背叛了工人阶。

　　但迪卡侬也不是等闲之辈▽▪=，毕竟大家都是找东欧人和东亚人代工★▼□●，你阿迪达斯能找▼=▲，我迪卡侬自然也能找▲◁◁…。而代工厂没什么品牌形象的包袱◆=◇，只在乎有没有订单◁▼-◁▪◇，也乐意给迪卡侬代工□▷…。

　　迪卡侬在30多个运动品类里▼●--，都划出了对应的自有品牌●○▪□△★，每个品牌还划分出不同价格带◆…△■，几乎涵盖了所有运动类别◆■，自有品牌的占比超过90%•■◆。

　　对大部分消费品来说▼•▼，产品定价与品牌形象高度绑定=…▼□•，也与经销商体系的稳定运行息息相关•◆▲▼=。迪卡侬把价格压得太低•☆▪■，相当于躺平的公司里冒出来一个工贼••▼●▪，自然受到▼□▪•●-，引发品牌方断供▼◇▲•。

　　与之类似□-，迪卡侬品类众多的定位就非常尴尬◆●•▼▷▪：向下干不过平替白牌▷-○-，向上搞不定高端市场◁…◆。

　　从HOKA到昂跑◆●○，从lululemon到迪桑特▷▲■◆◇，近几年高速增长的品牌无一例外都对应着一个非常细分的领域◁▼◆，比如lululemon之于瑜伽☆▽■★◁，迪桑特之于滑雪▽▽，这并非偶然•=■。

　　运动品牌也是一样▽☆☆，大部分专业运动品牌大多手握一项拳头技术☆■▷，对应着一个极其小众的核心圈层■▼•。始祖鸟的杀手锏则是防水△•=…□◁，核心面料GORE-TEX被誉为世纪之布•◁△▽●，由于防水性太强▪□☆•…★，TikTok上一度流行穿始祖鸟冲水的▲●•“淋浴挑战•□■□•”▪☆▽◇。

　　在中国市场风光了几年•□●○▲•，迪卡侬最终还是没禁住打工人的马屁◆▲★◇，在开店和打折之间选择了涨价▪◁△•▼▲。

　　遗憾的是△•◁▼=•，从大众品牌转型成为高端专业品牌▲•◆■○，在运动服装市场几乎没有成功的先例▪▼•。

　　关于这一点▷…■▼◇，安踏就看的很透彻◆◇，在高端化上并没有用安踏和Fila作为试验田★•▼▽◁◇，而是接连收购了亚玛芬（始祖鸟/萨洛蒙）○●□△◇、迪桑特（经营权）◁•◆、可隆等细分品牌○▪，构建了一个壮观的体育帝国○★。

　　然而2024年-◇=▪■，迪卡侬全球首席客户官Celine Del Genes话锋一转■■•◆○：=▪☆□-•“要从一家零售商转变成为公认的运动品牌[3]•=●…。◆▲▪☆★”

　　涨价是个正常的经营决策□●◆，消费品公司涨价也不是新鲜事◆•▷…，但迪卡侬的特殊性在于-☆○▪▽，它是一家以性价比路线起家的运动用品公司●--■▽，沙县小吃突然要转型Omakase◁•…，被消费者骂得晕头转向也能理解▽▲■★◇。

　　同时-◁■，迪卡侬本身的角色是经销商○☆，可以清楚的感知消费市场的需求变化▪□▲=★，在很大程度上规避运动服装品牌最典型的死因▽▽▪△▲：库存水位失控▲○。

　　2013年▷☆，国内运动品牌普遍遭遇奥运后的库存危机■◆○★，迪卡侬逆势增长☆-▼。其高管接受采访时道出了天机[2]•-☆▲▪：◁-▪…“当其他体育品牌还在辛苦地和供应商讨价还价时◁◇，我们可以自己给自己打折▪-◁◆。=○●-▲”

　　另外◁•=▼•▪，迪卡侬还请来了Lululemon中国区1号员工主抓营销◇△，成功把高端产品占比提到10%-20%•□。

　　因此-◆，高端运动品牌的第二步□■▽▪，几乎都是基于具体的功能与场景□-•◁，提炼出高度抽象的价值主张▼■▷■◁，确保门店每一个试衣镜都能照出消费者的贫穷▼■，才能覆盖更多高净值人群△▪◁--。

　　去年3月★■▷◇□•，▼•△○★”（1）被平替★◇=-■▪。生产和销售层级大大减少☆…◁•◁▼，定位是公司史上最大的品牌升级◁…•★△△：从大众走向高端△◇□○◁，跟涨价没关系▽■▼•=★。转型的目的是为了服务专业级运动爱好者-◇…◆▷，迪卡侬荣膺工薪阶层真正的海澜之家☆•▪…•、运动领域的麦当劳穷鬼套餐■•□◁▼◁、小红书博主OOTD核心单品新葡京官网在线☆●○☆=▲级新葡京迪卡侬。电商平台的流量又都是现成的■☆…●-，背靠发达的供应链…☆。但在中国制造业和拼多多这两个怪物面前★▲•◆•。

按照迪卡侬的说法▼☆□▲■，但其中国副总裁拉图尔显然更加坦诚◁▷▪■▼：□▷-◁“我们真的在努力了解中产阶级的需求△▲▪●，设计=□○、营销▼■○◁、门店都自己做■☆◇□○-，从入门走向专业•◆★◇。迪卡侬的低价优势基于供应链整合▷□▪◁◆，

　　用自营品牌替代第三方是经销商的常见做法◇▼…▼●▲，销售额大到一定程度■-○▪▷，用自有品牌代替第三方品牌○●人人爽一区二区三区新葡京国产精品久久，利润率就更高••◆●。Costco的Kirkland△◁☆★、山姆的MM都是所谓☆◁★“渠道品牌△△•◆▲◁”••●•●，但迪卡侬做的更加彻底■…▪◇▽○。

　　迪卡侬在中国市场迎来巅峰■◇=◆◆□。白牌确定了名字•□-☆•、包装就能上路▷=…，2023年▪▼，并试图回应[4]■-▲◆。迪卡侬的价格也没有绝对的竞争力★△●。门店免费的射箭体验•=□■▷、质保十年的服务水平□☆•☆▼？

　　相比技术护城河的构建…△-○，品牌的影响力更需要真金白银的投入和时间的积累-▼□。怎么把技术语言通过营销转化为糖衣炮弹◆▼◁☆▪，定向轰炸更广泛的消费群体▷◇▪▪，是一件比技术更复杂的命题▽☆。

　　二是强调消费体验◇▽□，顺便涨价=▪□◇◁△。迪卡侬的门头设计一直主打清仓大甩卖风格□■•，目前已批量换新•▼◆☆△，门店面积大幅缩小▲◇，选址也从城乡结合部转移到市中心▪□▼。

　　举例来说■△，Hoka从马拉松圈的…▼▽•“神鞋=◆◆▪◁”起家○=，其Transport系列主打防滑抓地=□•△，一度成了拜登的御用鞋-■☆▪-。这种情况下▼□▽●◁●，大而全的耐克◆-▲▷•、阿迪达斯等品牌◁▼■，反而成了垂直品类■•“细分…•”的对象△■▲。

　　[5] Lululemon高增长神话的方法论▲•=-…△：优秀是伟大的敌人△▲•■▪，长江商学院

　　可见迪卡侬对市场的变化有着非常清醒的认知▼●▪▲◇，在转型上也找对了参考资料•…▽…○、做足了市场研究新葡京官网在线◇★•▽。

　　以迪卡侬曾经的帐篷代工厂牧高迪来说▪▼■=○☆，其冷山2和迪卡侬trek 500几乎一样▲●◆□…◇，价格还更便宜-▪▼▽★☆。

　　当一个品牌开始嚷嚷升级▼•◁、聚焦▷□◇▲、高端▼▲★◇、焕新这些词的时候◁◆•▪▷•，它大概率是准备涨价了…◁○★•◁。

　　凭借低廉的价格■◁△▽●=，迪卡侬在法国大本营一炮打响◇=▷◁，但也遇到了一个严重的问题▲•■△：低价破坏了品牌的价格体系•▽▲。

　　去年△▪◆，迪卡侬推出一辆69999元的公路自行车-★●，有种不知道五菱宏光MINIEV官方指导价3■•-▲▼.58万的美感•…◁▲●。

　　创办之初▪★▷●，迪卡侬是一个纯粹的体育用品经销商•□■，销售阿迪达斯●●、标志等品牌的产品●…•◇。迪卡侬的开创性是在城乡结合部开直营大门店◆□◆-★，通过大规模采购和高周转模式◁•■◆，压低价格•▷★▼。

　　原因在于▪●◆▽…，类似迪卡侬和耐克这类定位大众的品牌•△□，在过去几年遇到了两个强大的敌人◁■••▽▪：被平替和被细分◁=●•。

　　消费品零售商通常分为两种▪○，一种是纯粹的经销商△▼◁•●：用自己的店卖别人的货◆●□，比如国内的滔搏体育▪■◆，80%的收入来自卖耐克和阿迪达斯★■▪▷；二是用自己的店卖自己的货■…▪□，比如胖东来和山姆▷◁▷▽□•，迪卡侬也在此列…◁■◇◇■。

　　换句话说☆◁-●◇□，真正为高端品牌创造利润的用户▽○=◆◁新葡京探险者V1！，反而是专业圈子之外的大众消费者=◆□▼◁△。你可以指责迪桑特消费者最接近◁-☆▲“户外•▲■-”的运动是下楼倒垃圾•-★◁•，但对迪桑特来说▲▼○○○☆，监督自家用户有没有认真滑雪◁☆▼★，并不会带来更多利润★◇◆。

　　以2021年为分水岭☆▽☆，迪卡侬营收增长接近停滞●▲……▽，利润水平也一路走低——可见夸你的人和买你的人•▲，有时候是完全没关系的两个群体◇▽□▼=●。